杰克战略定位的核心：聚焦

工业缝纫机品类处于服装品类上游，早已步入成熟期，其工业品属性也决定了品类容量的波幅较大。杰克缝纫机在经历早期高速增长后，2012年国内市场销量出现断崖式下滑，下滑速度显著高于行业平均水平，营业收入落后于中捷、标准等国内主要竞争对手。

2013年年初，里斯中国与杰克合作启动战略咨询项目时，面临两大核心课题：

·对于步入成熟期、市场容量波动较大的品类，企业增长的核心动力是什么？如何规划企业的最佳发展路径？

·产品高度同质化，如何从众多品牌中脱颖而出？



聚焦主营业务是企业增长的核心动力


企业通常最容易犯的错误之一就是低估现有品类的增长潜力，高估自身在新品类的发展前景。对于增长放缓的成熟品类，企业销售额的增长核心来自市场份额的提升，包括对竞争对手的挤出效应，以形成销售额和利润率双向突破。2011年至今，防水材料市场复合增长率低于5%，但龙头企业东方雨虹的销售额复合增长率超过30%，净利润率更是从4%增长至15%。

工业缝纫机企业向新兴行业转型是普遍选择，中捷、上工申贝等竞争对手纷纷通过并购延伸至其他新兴品类。品类较低的市场集中度，给予了领导品牌充分的增长空间，杰克缝纫机通过持续投入资源强化主干品类，迅速拉开与主要竞争对手的距离。



战略规划的核心：预测未来趋势


聚焦意味着企业将大部分资源集中于主航道，寻求在相对狭窄的市场上建立牢不可破的优势。鉴于资源的集中性投入，聚焦对于战略方向的选择提出严苛要求，预测未来、判断趋势成为战略规划中的核心问题。所谓聚焦经营，就是预测未来所在，并采取特定步骤，促使未来实现。



品类聚焦：把握中国制造崛起的系统性机会


从客户心智出发，工业缝纫机品类可以按照价格和机型进行两个维度的分化。

杰克缝纫机最早依托国产包缝机品类建立影响力，战略的第一步是持续强化对国产包缝机品类的主导性。在此基础上，企业存在两种发展路径：

纵向：从主导国产包缝机进一步主导

整个行业的包缝机品类，尤其是高档包缝机。

横向：从主导国产包缝机进一步主导

整个国产缝纫机品类，尤其是国产平缝机。

如何选择品类聚焦的路径，取决于品类的未来空间和杰克缝纫机主导品类的机会。

研究本品类在高阶市场的发展历史，映射了当时的消费需求与竞争环境，低阶市场未必完全重复高阶市场的发展轨迹。但是心智规律的共性，决定了不同市场的消费者需求从统计角度具备共性，引导品类按相似的路径分化。品类在高阶市场的发展也会对低阶市场的企业产生示范作用，促使品类发展路径出现人为复刻。

纵观发达国家的工业缝纫机发展史，主要生产国都经历了全球性转移。新兴生产国通常先以低价切入，分化原有市场；之后逐步提升品质，如果品类原有领导者缺乏性价比优势，领导地位即被后来者取代。第二次世界大战后，日本、韩国以及中国台湾地区的品牌曾先后以低价分化欧美企业主导的品类；进入20世纪90年代，工业缝纫机品类的制造开始向中国全面转移，中国品牌依靠性价比优势逐渐抢占日本品牌份额。与此同时，部分企业在机型上进一步分化市场：飞马、银箭、富山通过聚焦包绷缝机分化原有品类。

回顾发达国家的缝纫机发展史，价格档次是品类第一分化标准，机型是第二分化标准。相对于包缝机品类，国产缝纫机品类崛起的趋势更为显著。




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