聚焦的实践：集中资源

从战略规划角度，聚焦意味着取舍；从资源配置角度，在原有经营范围内“做减法”的最终目的，是为了在聚焦的主航道上做“做加法”。聚焦经营意味着企业需要集中资源，紧扣战略方向，打造环环相扣的运营配称系统，在焦点上建立牢不可破的优势。

聚焦战略对杰克的配称指引，体现在以下方面。

产品线规划

产品线聚焦不仅提升核心价位区间的产品竞争力，同时降低非核心产品的研发、开模成本，提升利润率。杰克缝纫机将研发资源重点投入国产缝纫机核心品类，并顺应电脑机对普通机的替代趋势，在核心价位区间内开发有竞争力的产品，在此基础上剔除销量低、竞争力不足的产品。战略执行后，缝纫机品类净利率从7%～8%提升至13%～14%。

渠道拓展

为触达更多的中小客户终端，聚焦销售资源全力帮助区域代理拓展二级经销商，全国范围内的经销商从400家发展至1200家，全球经销商从1500家发展至5000多家，庞大的经销商网络为杰克缝纫机建立起客户数量壁垒。

国内战略实施第一年，在行业整体增长乏力的情况下，杰克缝纫机恢复强劲动力，全球销售额增长率超过50%，国内增长率超过110%，战略变革试点区域的增长率高达150%～200%。

战略的推进：从国内到全球

聚焦的节奏：调整与坚持

聚焦是战略层面的取舍，不需要经常改变，真正有影响力的战略都需要长期坚持，聚焦变化的周期往往以10年而不是1年为单位。但另一方面，随着市场环境、竞争对手、企业自身资源的变化，即使最有影响力的聚焦也迟早会过时，此时公司就应该重新调整聚焦方向。

随着国内市场战略的顺利推进，2014年，杰克缝纫机又与里斯中国开展国际市场的战略合作。面对全新的市场环境，须重新界定应对新市场竞争格局的战略方向。



战略一致性原则


在一个品牌从本土市场向全球市场扩张的过程中，首先需要考虑的是如何在新市场站稳脚跟。最理想的方式是复制现有市场的战略，保持老市场与新市场战略的一致性，从而降低运营风险，增加成功概率。

其次，在海外众多市场中，优先进入与本土市场具有相似格局且容量与潜力较大的市场。

品类

品类的一致性意味着以现有品类进入新市场，即便出现调整，更多体现在价格档次的微调，而非品类边界的重新定义。可口可乐一款产品供全球，长期聚焦经典口味；小米在印度市场延续聚焦低价手机品类，都是保持品类一致性的典型案例。

杰克缝纫机在海外市场同样延续在国内市场的品类界定，继续聚焦国产缝纫机品类。

品牌

在互联网广泛普及、品牌名普遍双语化的背景下，保持品牌名的全球统一有助于缩短在海外新市场建立认知的周期。另一方面，英语品牌名应以便于英语发音为基础，降低传播门槛。华为保持了在全球范围内品牌名的统一，品牌名均为“HUAWEI”，但“HUAWEI”在英语中比较难发音。更好的方式是冲破汉语拼音的制约，建立易于英语发音的品牌名。杰克的英语名“Jack”已在多个市场建立初步认知，因此继续沿用“Jack”品牌名。

定位

在新市场建立定位的最佳方式是沿用原有市场的定位，以保持传播和资源配置的一致性。但如果市场环境发生明显变化，则须做相应调整，并协调新老定位的延续性。

相比国内市场，海外市场的中小客户更关注服务质量，从消费者需求出发，杰克缝纫机理应强化国内“快速服务”的定位。不过，在海外市场建立服务体系意味着更大的服务半径、更低的人均产出，需要更完备的零配件供应链，杰克缝纫机的现有能力不足以支撑战略的全面推进。另一方面，杰克海外经销商向客户推荐品牌时，最有效的说辞是“中国第一品牌”（China No.1）。综合以上因素，里斯中国建议杰克缝纫机以“China No.1”作为短期定位，同时不断强化服务，将服务作为长期定位方向。

核心市场

核心市场的筛选原则应以战略为基础，寻找下一个与原有战略高度匹配的市场。小米选择印度作为中国以外的核心市场，看中的是印度庞大的消费人群以及对廉价手机的巨大需求；中国制造企业出海的第一站通常选择亚非拉国家，同样也是因为国产品类能满足这些市场的主流需求。对于杰克缝纫机所处的国产缝纫机品类，印度、越南、印尼、伊朗等国都是重要市场，考虑到品类容量和潜力，印度成为杰克缝纫机在海外的核心市场。



结束语


短短5年时间里，杰克成长为全球缝纫机品类的绝对领导者，占据全球20%的市场份额。杰克缝纫机的案例成为定位理论在B2B领域实践的典范。

注：里斯中国公司自2013年年初开始为杰克缝纫机提供战略定位咨询服务。
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