自助法，从实际事件中提炼的有效解决法

基于市场的解决方法和有奖竞赛都是不错的主意，但它们并不是官僚机构利用局部知识的唯一途径。人们发现，在困境重重的体系中，通常都会有一些个人或群体找到解决问题的可行方法，营销专家奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）在《瞬变》（Switch）中将这些人或者群体称为“亮点”（bright spots），这个发现也引发了另外一种完全不同的方法——亮点研究法。该方法由塔夫茨大学（Tufts University）的营养学教授玛丽安·蔡特林（Marian Zeitlin）最先提出。蔡特林注意到，针对贫困地区儿童营养的多项研究都发现，在任何地区都有营养状态较好的孩子。蔡特林向这些孩子的母亲了解了她们的成功之道，她们是如何做的，给孩子吃了什么，以及什么时候吃等。之后蔡特林认识到，她可以帮助其他母亲更好地照顾她们的孩子，方法很简单，就是将其社区中已有的成功方法传授给她们。随后，亮点法被成功地应用到发展中国家，甚至是美国。在美国，为了减少细菌感染，少数医院使用的某种洗手方式被推广到了全美的医院中。28

亮点法与政治学家查尔斯·萨贝尔（Charles Sabel）提出的“自助法”（boots trapping）非常类似，如今自助法在经济发展领域也开始流行起来。自助法根据丰田生产系统建模，该系统不仅被广泛应用于汽车公司，而且在各行各业都广受欢迎。丰田生产系统的基本思想是，生产系统应该按照“准时化”的原则设计，这样可以确保当系统的某个部分发生故障时，整个系统都必须停下来，直到问题得到解决。乍一看，这似乎不是个好主意（它曾经一度让丰田差点儿陷入灭顶之灾），但该系统的优点在于，它可以迫使各部门迅速果断地解决问题，还能促使他们追踪问题的“根源”，这一过程往往需要越过导致问题的直接原因，去弄清楚系统某个部分的故障是如何导致其他部分失效的。另外，准时化原则还会迫使他们要么寻找现有的解决方法，要么根据相关活动对方法进行调整，这一过程被称为标杆管理法（bench marking）。确定故障点、追踪根本原因、寻找常规做法之外的解决方法，这三个步骤结合在一起，可以使组织从以集中管理方式提出复杂问题的解决方法，转变为在广泛的合作者网络中寻找解决方法。29

与亮点法类似，自助法强调的也是局部问题的具体解决方法，并努力从实际发生的事情中提炼出有效解决方法。但自助法比亮点法更进一步，它不仅可以找出哪些方法是有效的，还能确定在移除了某些故障、解除了某些限制或解决了系统中其他地方的问题的情况下，哪些方法可能会起作用。但是，自助法还存在一个潜在的缺点，它要求员工积极主动，能在出现问题时积极去解决。所以，人们有理由怀疑，这种在竞争激烈的工业环境下诞生的模式，能否适用于世界经济发展和公共政策领域中呢？但萨贝尔指出，现在已经有了很多成功的例子，比如巴西西诺斯谷（Sinos Vally）的鞋类生产商、阿根廷门多萨（Mendoza）的葡萄酒种植商，以及巴基斯坦锡亚尔科特（Sialkot）的足球制造商等，它们都是利用自助法蓬勃发展起来的，很难说它们都是偶然情况。30



从“规划者”到“搜索者”


亮点法和自助法的共同之处在于，它们都要求规划者转换思维方式，这是问题的重中之重。首先，规划者必须认识到，无论问题是什么——是在贫困村庄改善饮食健康、降低医院的感染率，还是提高当地产业的竞争力，很可能有些人已经有了部分解决方法，并愿意与他人分享。其次，当规划者意识到他们不需要亲自找出每个问题的解决方法之后，可以将自己的资源用于寻找现有的解决方法，并将这些方法普及开来。31

实际上，这也是斯科特和哈耶克等思想家得出的教训，他们提出的方法同样主张政策制定者应该围绕当地人的知识水平和行为动机来制订计划，而不是仅仅依靠政策制定者的自身情况。也就是说规划者应该学着像发展经济学家威廉·伊斯特利所说的“搜索者”（searchers）那样行事，伊斯特利指出：

规划者认为自己已经知道了答案，他认为贫穷只是一个技术工程问题，他能够解决这个问题。搜索者则承认自己事先不知道答案，他认为贫穷是政治、社会、历史、制度和技术等诸多因素造成的复杂问题，并希望通过不断试错找到答案。规划者认为，局外人的知识足以找到解决方法，而搜索者认为，只有局内人才具备足够的知识找出解决方法，而且大部分方法都是从内部产生的32。

虽然这些规划方法在表面上看起来各不相同，但实际上，这些方法和明茨伯格的应急战略、佩雷蒂的鲱鱼策略、众包策略、现场实验一样，都是量化－反应策略的变体。有时被量化的是本地人的详细信息，有时则是鼠标点击量或搜索词；有时仅仅收集数据就够了，有时则必须进行随机实验；有时恰当的应对之策是将资源从一个项目、主题或广告活动转移到另一个上，有时则需要进一步完善其他人的“土方法”。

事实上，有多少等待解决的问题，就有多少使用量化－反应策略的不同方法，而且没有任何一种方法能一通百通。但这些方法的共同之处在于，它们都要求规划者，无论是试图减轻全球贫困状况的政府规划者，还是打算为客户策划一项新营销活动的广告策划人，摒弃那些仅凭直觉和经验就能制订计划的自负想法。换句话说，计划的失败不是因为规划者忽视了常识，而恰恰是因为他们依据自己的常识来推断那些与自己不同的人的行为。

这个陷阱似乎很容易避开，但事实并非如此。每当我们思考为什么事情的结果会是这样，或者为什么人们要这么做时，我们总能想到貌似合理的答案。有时我们甚至会被自己的答案说服，这样无论我们做出什么预测或解释，它们看上去就都合情合理了。我们还总是觉得，自己非常清楚别人会对某个新产品、政客竞选演讲或者新税法做何反应。我们会说，“这个产品不可能成功，因为人们根本不喜欢这种东西”，或者“他言语中的欺骗成分太明显了，没人会上他的当”，或者“这样的税收会削弱人们努力工作和投资的积极性”。我们无法抑制这些情不自禁产生的直觉，就像我们不能抑制自己的心脏跳动一样。因此，我们能做的就是，当涉及规划商业战略、政府政策、营销活动或网站设计等问题时，尽量少依赖常识，多依赖可量化的东西。

但是，仅靠量化还不足以防止我们误入歧途，在某些无法量化的更具哲学意味的社会问题上（比如如何问责，如何归功），常识性推理还是会误导我们。在这种情况下，我们会不由自主地凭借常识性直觉想出那些“明显”的答案。但是，我们同样可以怀疑这些答案，转而寻找因理解了常识的局限而有所改良的方法来思考这个世界的问题。

章末总结

试错的三大方法

1. 运用现场实验法：我们不应该把实验当成一种要么产生“答案”，要么“没有答案”的一次性实验，而应该把它看作一个内嵌在所有事物中的持续学习过程的一部分。

2. 运用至关重要的局部知识法：“高度现代主义”观念的主要缺陷在于，它忽视了与作用环境相关的局部知识的重要性，而倾向
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