盈利——盈利是生存之本

Sam Shank：定好目标，做好执行，盈利只要7个月

“盈利不是什么神奇的魔法，它是清晰的目标感、科学的计划和超强的执行力有效结合的产物。我们公司经历过一次危机，而那些没有消灭我们的东西，将会让我们变得更加强大。”

这是美国初创公司Hotel Tonight联合创始人兼CEO——Sam Shank在一次发言中的感慨，在此之前，Hotel Tonight经历了企业创立以来的一次生死大劫，然后又在7个月内起死回生。

对Sam Shank来说，2015年10月的第一个周一是他永生难忘的一天。因为在那天，他在公司执行团队面前宣布了一个决定——公司将进行大规模裁员。

裁员的原因有很多，其中最关键的一点，就是在过去的5年中，Hotel Tonight一直在用严重的资金消耗来拉动高增长率，以至于在2015年的夏天，Sam Shank在融资过程中，每一位风险投资人都对他说了同样的一句话：“贵公司是有着不错的增长，但是你们的亏损额可是个天文数字啊。”

每月250万美元的亏损，让Hotel Tonight的融资注定只能成为一笔非常糟糕的交易。Sam Shank决定向执行团队通报这一情况，并同时宣布公司不会再进行E轮融资，而要凭借自身努力来实现盈利。

让人欣慰的是，在这一现状公布后，公司执行团队并没有将时间浪费在表达怜悯之情上，而是奋起迎接挑战。人们不再着眼于数字增长，转而为盈利制定了一条路线。在之后的7个月里，Hotel Tonight从每年亏损3000万美元而止亏为盈，将命运掌握在了自己手里，而实现这一转变的过程，大致可以分为三个部分。

一、进行一轮且只进行一轮裁员

当公司出现财务危机，要阻止烧钱的时候，重新评估基础开支是首要且关键的任务。对于许多公司而言，最大的开支就是人工成本。虽然不必期待裁员能够完全填补财务上的缺口，但它往往会成为让公司摆脱赤字的必要步骤。

裁掉的员工需要尽快找到下一份工作，而留下的员工则需要消化这一负面信息，重新快速集合并做好在一个更精简的团队里携手前进的准备。所以裁员是一个速战速决、快刀斩乱麻的事情，拖延太长时间只会坏事。在这个过程中，管理者必须进行快速理性的通盘思考，在这个思考中将“要裁掉的”和“要留下的”部分进行清晰分类。因此，这一步很难，且影响十分巨大。

裁员最好裁一轮，因为一轮过后人们还有着相应的心理空间来接受公司的重组，并从变动中恢复过来。但当你暗示要进行第二轮裁员时情况就不同了，员工们的心理会产生巨大变化，他们会预想到可能还会有第三轮、第四轮裁员，人心惶惶就是从这里开始。

这样下来，公司必然要面临财务危机之后的另一个更重大的危机——信任危机。如果说财务危机尚可克服，那信任危机就是悬在每一家公司头上的达摩克利斯之剑，一旦落下，就没有任何一家公司能在信任危机中幸免。

在裁员过程中，管理者首先要做的，就是给将要离职的以及那些留下来的人以最高的尊重。之所以这样，是从心理需求的角度出发的，公司对待离职人员的方式会对留下来的员工传达一些强有力的信息，这些信息代表公司主动实行了表明具体态度的手段，好的态度和手段将会使得留下来的员工脚踏实地地与公司共渡难关。

在这当中，管理者切记不要让裁员决定变成一件个人私事。当谈话变得情绪化时，很多人会不由自主想要说出类似“这对于我来说真的很艰难”的话语。但你却忘了，被裁员工伤心的程度要高于任何人，所谓的个人同情不仅无济于事，反而会增加一些不必要的感情因素，导致藕断丝连，甚至会出现许多意想不到的麻烦。

此外，管理者必须主动承担责任，不要将裁员归咎于董事会或其他任何人，一切都要反省己身，这是管理者自身责任担当的体现，也是管理者作为团队核心的一个必要素质。

二、开启追求盈利模式

裁员之后，拿出一个令人信服的重振计划至关重要，而拿出计划之后要做的，并不是立刻实施，而是要为计划扫清障碍。

首先，快速组建新团队，在这一阶段，召集人员的速度越快，裁员带来的恐慌就会越少。因此，在一场常规的团队会议中完成关于裁员的谈话很有必要。在这场谈话中，管理者要阐述清楚接下来的盈利模式与工作方向，这样就可以轻松聚集那些决定予以留用的员工。

第二，搭建员工的心理安全网，这一步同样要在谈话中进行。在谈话中，管理者首先要向员工明确传达一个信息——公司只会进行一轮裁员。这个信息传递出来后，员工接下来的问题一定是与公司现状相关。管理者务必清楚地阐明公司的状况良好，具备所需的一切资金来达成盈利，为了表明这一点，Sam Shank在团队会议上详细地展示了公司目前确切的企业数据，包括公司在银行所持有的资源、公司的现金流、亏损率以及这些因素会如何影响盈利目标的达成等。

管理者在谈话过程中要注意的是，与团队谈话时务必保持开放、诚实以及能够接受批评的态度。当Hotel Tonight出现危机时，Sam Shank以管理者的身份第一时间站出来，承担起企业在盲目扩张方面的全部责任，并告诉团队，企业不能再以目前的方式运作了，而恰恰是这一举措，让本来已经人心不稳的团队给予了Sam Shank再一次的信任。

第三，着眼于成就，激发员工对公司未来发展的信心。当企业出现危机的时候，一个最现实的状况无疑是企业当下的困难处境。这时管理者必须引导员工，将注意力放在以往的成就和未来的发展上，让企业的亮点和成就成为焦点。分享公司曾经成功的典型案例，比如在订单或新客户数量上创下的纪录，克服过哪些困难，等等，利用这些成就来帮助推行新计划，是一种在困难时期推动增长势头的有效途径。

最后，Sam Shank还提醒道，在谈话刚开始的时候，员工可能会因为困惑或害怕而不敢提问。所以管理者就要在全员大会开始之前与核心团队一起列出最可能被提出的问题，对回答进行演练，并在员工提问之前就把答案给他们。这样不仅可以提供有价值的信息，而且有助于向员工表明，你已经对此做过深思熟虑。

三、执行，执行，执行

当一切落定之后，就要开始追求盈利了。盈利计划要可行，还要简单明了。Sam Shank给公司定义的计划目标很简单，就是增长和盈利。增长，即公司年收入增加了多少；盈利，就是自给自足。

一个团队在苦难时期最需要什么？就是财富的增加与自给自足，把握住这一点，团队就能在这种思想下团结起来。当然，在实际的财富增长之前，管理者还要为留下来的人绘制出一幅美好宏图，并且告诉团队成员，这份美好的宏图需要留下来的每个人都做出一份独一无二的贡献后才能实现。

在这个过程中，团队的管理者必须现身说法，让每个人都相信经过前番挫折，公司正在走向成功，同时管理者也要让自己更积极地投入工作。在Hotel T
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