中国企业有何定位机会

1.开创超级品类

建立强大品牌的终极方法是什么？是开创并主导一个品类。如果说“做同质化的产品，依靠差异化的传播概念和更大的投入”的做法在20世纪那个媒体等商业资源高度集中的年代尚可奏效；那么，进入21世纪，除非企业进行品类创新，从而实现德鲁克先生所说的企业两大基本职能“实现营销和创新的完美统一”，否则，企业很难继续在21世纪独占鳌头。

21世纪，人类正迎来有史以来最大的一场科技革命，互联网、人工智能、云计算、大数据、无人驾驶等超级技术的诞生速度远超以往任何时代。从商业的角度看，互联网、移动互联、电动汽车、无人驾驶汽车都属于全新品类。同时，互联网进一步分化出了无数基于互联网的新品类，移动互联同样如此。超级技术为我们带来了人类历史上最多开创新品类、打造新品牌的机会。

值得注意的是，并非每个掌握领先技术的先行者都能把握成为品类主导的机会。从商业史上看，相当比例的技术领先者最终并未成为品类之王，其中的关键原因，在于企业未能根据心智规律率先制定品类战略——清晰地定义品类或者使用全新的品牌，最终赢得了技术之战，输掉了心智之战。例如，正如本书中指出的，作为全球领先的互联网公司，谷歌在“云存储”之战中输给了创业公司Dropbox。再例如，尽管宝马等传统能源汽车巨头在电动车技术上投入巨大，但由于它们都在电动车上使用了原有品牌，因此使得特斯拉这样的新品牌在电动车品类的心智之战中占据优势，成为品类之王。

很多时候你不必拥有超级技术，从品类的视角仍可以看到创新品类的巨大机会。从心智的角度看，一个品类的领先者，到了另一个品类，其影响力将大幅削弱。以中国市场的新闻媒体为例，在传统媒体里，影响最大的是CCTV；到了互联网上，影响最大的则是新浪；到了移动互联网，影响最大的是今日头条。这蕴含着一个被企业家忽视的重要规则：在不同的品类里会诞生一个全新的品牌。这意味着在移动互联时代，几乎在每个领域，企业家和创业家们都将面临颠覆PC互联时代巨头们的机会。随着今日头条、抖音、拼多多等移动互联品牌的崛起，这条看不见的规律正被不断验证。

21世纪的定位法则将给中国企业家带来两重机会：率先发现超级技术、品类分化带来的品类创新机会，以及把握技术领先者的失误，率先定义品类、进入顾客心智打造品类之王的机会。

2.布局多品牌

20世纪属于单一品牌企业，以日本电子产业为例，索尼、松下、日立几乎所有的企业都是单一品牌企业，受此影响，中国家电企业也一度几乎都是单一品牌企业。不仅家电，在众多行业里，中国企业仍以单一品牌模式为主。进入21世纪，超级技术尤其是互联网的发展，大大缩短了打造新品牌的周期。此外，竞争的加剧又对品牌的专业化提出更高的要求。事实上，日本电子企业的集体衰落，已经一定程度上说明了单一品牌企业在21世纪的困境。

在21世纪，相当一部分中国企业面临的战略问题以及战略机会在于如何布局第二、第三品牌。以家电行业为例，长虹、TCL、创维、海信等传统巨头们的衰落的一个重要原因在于原有的品牌对于年轻人来说，在认知上已经显得老化和过时。它们需要一个互联网时代的新品牌。空调领域的品类之王格力面临的最大战略问题同样是推出第二品牌，某种意义上，无论格力手机的产品如何，它在心智中永远是一个业余选手，在竞争如此惨烈的手机市场，业余选手显然无法赢得竞争，格力需要第二品牌。

大约10年前，我们曾应邀到海尔集团探讨如何为海尔电脑定位。当时我们指出，海尔电脑首要的问题是品牌，我们无法让一个叫海尔的电脑品牌成为品类之王，这几乎与产品无关，而与心智认知有关。遗憾的是，当时海尔无法下定决心在电脑上启用一个全新品牌。值得高兴的是，海尔后来推出了全新高端品牌卡萨帝。今天卡萨帝成了海尔新的增长动力。在笔记本电脑品类中，海尔最终也启用了一个新的品牌叫“雷神”，雷神在京东平台的销售明显好于原来的海尔品牌，这是一个正确决策，但晚了很多年。

华为曾经和我们探讨如何将华为打造成高端品牌。我们的看法是，将华为品牌从顾客心智的中端位置移动到高端的位置，既无必要，也做不到。和爱马仕这样奢侈品牌的合作也不会从根本上改变消费者对华为的认知，最佳的做法是结合技术的创新，同时启用一个全新的品牌。事实上，华为最新发布的可折叠手机是一个建立全新高端品牌的绝佳机会。

在中国互联网巨头BAT[1]中，阿里巴巴的多品牌布局最为完整，每个品类都有一个全新品牌，最终成为品类专家和品类之王，所以阿里巴巴是中国的苹果公司。腾讯的多品牌布局逊于阿里，但过去10年中腾讯最重要、最正确的战略决策就是在移动社交软件领域用了一个新的品牌名“微信”。它没有叫移动QQ，这也是它启用的为数不多的新品牌，是最成功的新产品。在多品牌布局上，最糟糕的是百度，“百度”品牌覆盖各个品类，从杀毒到外卖，几乎无一成功。如果百度继续坚持这样的战略，雅虎的今天也许就是百度的明天。百度需要布局多品牌，才能避免重蹈雅虎的覆辙。

对于那些已经在中国市场取得领先地位的大企业来说，最重要的战略机会就是布局第二、第三品牌，在很多情况下，那往往是一个结合超级技术、互联网，针对年轻人的全新品牌。

3.打造全球品牌

如果说打造全球品牌在20世纪还仅仅是一个选择，那么在21世纪则是企业必然的战略之路。一方面，经过三四十年的发展，越来越多的行业在国内市场进入了低增长甚至负增长阶段，例如汽车、手机、家电等行业，企业需要向全球市场寻求更广阔的市场空间。另一方面，相比全国性品牌，全球品牌处于更高的心智阶梯，具有认知上的优势，尤其是对于汽车、手机、运动装备等全球性品类而言，除非能够打造全球品牌，否则中国品牌将很难在中国市场上与外资品牌竞争。

中国运动服品牌的集体衰落证明了除非李宁和安踏能在全球市场立足，否则很难在中国市场赢得与耐克和阿迪达斯的竞争。而那些全球化程度较高，初步建立起全球品牌认知的中国品牌在中国市场也通常有较高的地位，并在与外资品牌的竞争中处于领先地位，典型的例子就是手机和家电，正是华为的全球品牌认知提升和巩固了其在中国市场的地位。除了汽车、手机、互联网、家电等科技电子产品，中国的食品、饮料、餐饮、服装、化妆品等行业都存在打造全球品牌的巨大机会。

率先在全球市场成为中国品牌的代表，是21世纪中国企业面临的重大历史机遇。打造全球品牌有两种做法，一种是首先在国内做到第一，然后到国外传播“中国第一”的定位，这种策略对于中国具有心智资源的品类尤其有效，例如中餐、茶叶等。另外一种做法是，当你的品牌在国内市场地位较弱时，可以首先发力国外市场，在国外先入为主成为中国品牌的代表，然后再以全球品牌身份和全球领先的定位回到中国市场。

开创超级品类、布局多品牌、打造全球品牌是21世纪中国企业和企业家面临的最重要的三大定位机会。我们相信，掌握了21世纪定位法则，把握住21世纪定位机会的中国企业
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