规则——规则就是用来杀人的

马云：企业要打造铁军，必须设立“高压线”，触者即死

提起阿里巴巴，除了马云之外，说到最多的便是彭蕾、戴姆、蒋芳、孙彤宇等大名鼎鼎的“十八罗汉”，但很少有人知道，无论是阿里老而弥坚的“十八罗汉”，还是类似干嘉伟（美团·大众点评原到店餐饮事业群总裁）、程维（滴滴出行创始人兼CEO）、吕广渝（前阿里巴巴集团副总裁、安居客集团COO）、张强（阿里影业联席总裁）这些在互联网中叱咤风云的后起之秀，他们其实都出自同一个队伍——阿里铁军。

这支成立于2000年10月的队伍，曾在早期和阿里巴巴联手并进，为一个千亿级的集团打下深厚的企业基础，帮助阿里巴巴熬过世纪之交的互联网寒冬。在之后的10余年里，这支队伍的成员分布在互联网领域各处，成为当今中国互联网经济的中流砥柱，同时也成为阿里影响中国乃至世界互联网版图的中心支点。

◎ 让企业文化从“横幅”和“标语”上落地

2000年，阿里成立了一支名为“中国供应商”的直销团队，团队成员在30人上下，实难称大。但与其他小微型团队不同的是，在这个团队里，每一个新进成员都要接受一项名为“百年大计”的新生培训计划。在这个计划里，新员工除了要接受销售技能的培训之外，更重要的是还要进行文化价值观与产品知识的培训和学习。

这个计划当时在圈内反应并不算强烈，外界对此更多的是采取一种观望与不信任的姿态。因为对直销团队来说，“新”不如“老”是行业共识。毕竟那些有销售经验和手中掌握客户的员工上手便能干活，盈利能力较之新人不可同日而语。所以与其花费大功夫来教育员工怎么去“做个好人”，还不如与员工达成默契，争取短期变现才是正理。

但马云对此却不以为然，他强调“企业文化第一，价值观第一，然后才是能力”。对于那些有经验有资源的销售员，马云认为“这些人可以带来客户，也可以带走客户，如果他不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队成员互相配合，即便他能带来100万元的销售收入，阿里巴巴也不要”。

作为阿里巴巴的首个自行设计的培训体系，也是阿里第一个“放长线”的企业战略规划。阿里高层对“百年大计”可谓投入了全部精力放手一搏，在师资力量上，马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观；彭蕾主讲公司发展历史；孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧；此外，阿里现任首席运营官李琪以及阿里巴巴集团总裁金建杭在当时也都参加了讲课。如果说放长线的意义和受益关键取决于前期投入的规模和力度的话，那么当时的阿里巴巴可谓以身为饵，将自己所拥有的一切都扎进了水池，只为寻求一份“遥遥无期”的战略回报。

当然，马云之所以为马云，他“离经叛道”与“落子无悔”的性格本身就是其成功的一大关键，而让他能够统御这两大特征，并借此收获成功的，就在于在这两大特性之上，其所拥有的“生态”大局观与“双赢”价值观。在阿里巴巴的销售培训课堂上，马云说：“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5元钱，你们负责帮客户把口袋里的5元钱变成50元钱，然后再从中拿出5元钱。因为如果客户只有5元钱，做销售的把钱拿来，客户可能也就完了，然后你只能再去找新的客户，这种循环模式不是销售，而是骗钱，在阿里，帮助客户成功是每一个销售人员的重要使命。”

这番话在当下这个倡导“生态圈”和“跨界发展”的互联网行业中早已不算新概念。但当时间推移至10年前，在那个短视与狼性为主导的混乱环境下，马云这番话便有些太过超前了。以至于在绝大多数“同行”看来，这无非就是纸上谈兵式的夸夸其谈。换句话说，这种类似于官方宣言般的“伟光正”口号说说可以，但如果真正切实执行就无异于取死之道。做生意的人，理想与现实、正义与邪恶、双赢和争夺从来都是尖锐对立的存在，理想只能是装点门面的标牌，何曾成为过生意人的立身之本？但马云却依然遵循着这番话发起了行动，同许多怀抱理想的伟大企业家一样，他首先做的，就是确立自己的理想，然后将其具化为一个个明确的价值观。

2001年，马云、关明生、彭岱、金建杭、吴炯5个人一起聚在办公室，提炼阿里巴巴最核心、最不能丢的东西——目标、使命和价值观。当天，大家把创业的所有感受、教训、血泪都写在纸上，贴了整整一面墙。然后他们从100多条中筛选出了20多条，最后精简到9条，这9条是：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务第一、简易。对于这9条价值观的重要性，之后马云有着这样的评价：“没有这9条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈，搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这9条，立即走人，没有别的话说。只有在这种环境下，我们才能拥有良好的工作气氛。”

阿里巴巴文化的建设从形成到固化，用了整整两年的时间。2004年8月，邓康明刚刚来到阿里巴巴，出任阿里巴巴集团副总裁，负责人力资源管理。那时，阿里巴巴已经从18人的创业团队变成300多人的跨国公司。在邓康明的建议下，阿里巴巴将原本的9大价值观简化为6条，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

阿里巴巴的价值观并不只存在于口头上，更纳入了考核体系，在阿里巴巴的考核中，价值观与业绩的比重各占50%。在马云眼中，一个企业的企业文化必须是考核出来的，如果企业文化只是一种挂在墙上和嘴上的口号，而在实际中谁也不知道怎么去考核的话，那这个文化就是瞎扯。在阿里巴巴，每年员工的年终奖、晋升都要和价值观挂钩，如果一名员工业绩虽好，但价值观不行，员工就不会获得晋升之途，同样，哪怕一个员工对公司表现出了足够的忠诚与热爱，但始终没有做到他应有的业绩，这类“好人”在团队里也无法久留。

很多创业团队在起步之时总是会在“能人”与“好人”之间不断取舍，但始终无法避免地出现各种大大小小的“人祸”。而这种“人祸”的出现，其根源，并非在人，而在于一个企业并没有将它所倡导的文化真正普及到员工心中。优秀的企业文化是帮助员工成为一个“有能力的好人”，就像道理谁都懂但做到却很难一样，一旦企业文化从“横幅”和“标语”上落地，成为一种深入人心的价值观后，员工便会自发地做出改变，届时，“有能力的好人”自然便会出现，一个生机勃勃并充满战斗力的团队便会应运而生。

◎ 在团队内部划定“高压线”，触碰者死

““高压线””是铁军文化的一个重要组成部分。可以说，没有“高压线”，就不可能有令行禁止的阿里铁军。“高压线”的最早提出，是在2001年至2002年之间，也就是铁军刚刚创建、“百年大计”开始实施不久时。

所谓“高压线”，也是一个形象的比喻，简单说就是“不能触碰，触碰则死”。触碰了“高压线”可以是辞职，也可以是劝退、开除，但想继续留在铁军，很难。对于“高压线”，铁军有一套很知名的“破窗理论”，意指发现细小“犯罪”迹象时要及时制止，换句话说就是，一旦有裂缝就去弥补，别等窗户破了再亡羊补牢。“破窗理论”的底线是：规定不行的绝不逾越一丝一毫，人们必须从细小的违规开始关注，细小的违规管理好了，大的事情才不会触犯。<
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