06 管理：领导力是一种宗教

规则就是用来杀人的



组织——大权独揽，小权分散


马化腾：成熟企业不惧人才流动，向来是铁打的营盘流水的兵

“即将消灭你的那个人，迄今还没有出现在你的敌人名单上。”这句话用在当下中国的商业环境中已愈发贴切。我们生活在一个处处充满不确定性的新经济时代，在这个时代里，决策失误是所有中国企业未来发展道路上要面对的最大风险。有研究表明，世界上每1000家倒闭的大企业中，就有85%是因为经营者决策不慎造成的。那么，究竟怎样的决策体系才能使企业在发展的过程中把成长风险降至最低呢？

◎ 腾讯：共识为决策的前提，大权独揽，小权分散

腾讯在要对一件事情做出决定的时候，通常会有这样一个现象，在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，该决定便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者则可以选择保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，更多时候，这位公司的大老板看上去更像是一位折中者。

2005年，腾讯宣布进行第二次组织架构调整，公司的组织架构被划分为8个序列，由5个业务部门（企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统）和3个服务支持部门（运营支持系统、平台研发系统、职能系统）组成。此次调整，意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位，专案开发、分工运营，从此腾讯形成了“一分为多”“兄弟爬山，各自努力”的功能架构。

这个架构中有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，纵观公司整体组织架构，当中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置。这一职权其实被掌握在了“总办”手上，这无形中让腾讯在内部组织机构管理上形成了一种“大权独揽，小权分散”的模式，各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制着。

◎ 高层，从不表决决策的马拉松会议

在部门业务的事项上，相关责任主管的意见是很受重视的，因为腾讯内部有一个成文的法则叫：“谁主管，谁提出，谁负责。”而“一旦做大，独立成军”则是腾讯内部不成文的规定。在这种机制下，腾讯内部各部门之间逐渐形成了一种类似于“赛马机制”的氛围，各部门之间的创意层出不穷，并为腾讯一路来的产品研发带来了许多意外之喜，诸如QQ空间、QQ游戏，甚至是微信，这些都不是顶层建筑规划出来的，而是基层的各个业务单元发掘或独立作业的结果。

在公司的决策上，腾讯有一个“总办会议制度”。每两周召开一次，参加者为5位创始人和各核心业务部门的主管，人数为10至12人。这个人数规模在腾讯后期的发展过程中一直没有什么太大突破，甚至到2013年，腾讯的员工总数已超过2万人，总办会的参与者也不过16人。

总办会可以说是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始，一般都要延续到第二天凌晨2~3点，因此是一种非常考验体力的马拉松会议。

好几位与会者透露称，在总办会上，几乎所有重要的决议都是在午夜12点以后才做出的，因为到那个时候，大家都太疲劳了，常常有人大喊“太困了，太困了，快点定下来吧”，然后就把一些事情定了下来。

总办会一个独特之处在于，这个会议没有相关的表决制度，根据人力资源部门主管奚丹回忆，“Pony喜欢开长会，每一个议题提出后，他都不会先表态，而是想要听到每一个人的态度和意见，所以会议往往开得很漫长。而十来年，也没有一次决策是靠表决产生的。”

那么这个会议的作用是什么呢？腾讯的集体决策机制是创始人多年磨合而成的，当中成员都是公司股东，又彼此信任，因此在这个会上，大家的基本探讨主要以事情为主，这种马拉松会议的目的只有一个，就是把事情探讨到清楚或较为清楚为止。这样的决策必然相对会慢一些，但各种情况的预见性和决策的成功率会高很多，这也是腾讯区别于其他公司的一个会议特点。

◎ 产品三元素：二八原则、生命周期、成长性

二八原则是腾讯内部对产品开发预估的一个重要准绳。今天人们所看到的腾讯，永远是那些成功的产品，例如QQ、微信，而那些没成功的，比如游戏QQ秀、人海、滔滔、QQ电台、QQ侠盗……是否还有人记得？腾讯内部做产品的高管曾笑言：10多年前到现在，有一大堆失败的教训，成功的经验太少。

但是，试问哪家公司又能保证自己所推出的每个产品都能成功呢？如今人们看到的每一个成功的公司，背后都有着无数的失败经验在支撑着。因此在腾讯内部，所有的资深高管都认为，年轻的产品经理首先需要具备的，就是一个健康的心态，在产品创意方面不要畏首畏尾，大胆尝试，只要甄别把握好用户需求，体现产品的用户价值，失败也无妨。

相较于PC时代，移动互联网时代的发展速度更快，原来在PC时代有较大优势的公司，目前都在不断往移动端投入更多的资源。而这些投入真正能够成功的，最多也只占整体的20%，除此外的80%，都会被划入失败的那一类。

这个失败比例在腾讯身上也同样适用。这10多年来，腾讯推出的产品可谓不计其数，类似朋友网、QQ圈子、水印相机，甚至是当初轰动全国的QQ农场等产品都可以说是成功的，但还有更多类似QQ电台、人海等产品在刚开始便不幸地“泯然众人”。同时因为产品生命周期的原因，那些所谓的成功产品，也不是能够一直这么成功下去的，在周期过后，用户很快就会疲倦。记得QQ农场早期大火的时候，甚至有人用QQ农场来教小朋友认识蔬菜瓜果，但在产品生命周期的末端，相关的产品策划开始变得越来越奇葩，农作物已经不知道种什么了，农场里甚至可以长出象棋和大象，这无疑已经背离了当初QQ农场的初衷。

因此，对于做产品，吴霄光认为，做产品的人千万别为了做而做，还要尽量避免去臆想一些伪需求。当然，产品一般都有长线和短线之分，以腾讯为例，类似QQ农场、QQ圈子等创意都是短线产品，而QQ和微信则是用来支持长期战略发展的。

◎ 深挖优秀高校毕业生，建立原生人才班子

据腾讯电商控股公司CEO吴霄光透露，在2004年之前，腾讯的人才来源很大程度上靠华为。华为在1998年开始大发展之后，每年都会招将近一万人到深圳，而深圳本身只有深圳大学一个学校属于高等名校，那时候，华为几乎把绝大多数中国最优秀的大学毕业生都招了进去。

“在2000年互联网开始大发展的时候，我们开始扫华为的人，华为培育的人才在腾讯发展的第一阶段起到了非常大的帮助。他们所培养的人才在管理和技术方面是非常优秀的。从某种程度来说，腾讯第一阶段的发展很大程度上受到了华为的影响。”

2004年以后，腾讯开始培养自己的人才梯
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